ИСКА ЛИ НЯКОЙ ДА УДАРИМ ПО ЕДНА БИРИЧКА?

В часа по философия професорът застана на катедрата, изпълнена с различни предмети и зачака студентите да утихнат. Тогава взе голям празен буркан от майонеза и го напълни с топки за голф. Попита студентите дали съдът е пълен. Те отговориха утвърдително.
После професорът взе една кутия с камъчета и я изсипа в съда, разклати го леко и камъчетата се наместиха между топките за голф. И отново попита студентите дали съдът е пълен. Те пак отговориха утвърдително. Сетне професорът взе кутия с пясък и я изсипа в съда. Естествено пясъкът запълни всичко. Той попита още веднъж дали съдът е пълен. Студентите отговориха с единодушно "да". Тогава професорът взе две кутии с бира от бюрото и изсипа съдържанието им в съда, което изпълни празното пространство сред песъчинките. Студентите се разсмяха.
"Сега, каза професорът, когато смехът утихна, искам да ви кажа, че този съд представлява вашият живот. Топките за голф са важните неща във вашия живот - семейството ви, здравето ви, децата ви, приятелите ви, страстите и предпочитанията ви - все неща, които ако загубите всичко друго и ви останат само те, животът ви ще бъде достатъчно пълен. Камъчетата са другите неща - работата ви, къщата ви, колата ви. Пясъкът е всичко останало - малките неща."
И продължи:
"Ако най-напред сложите пясъка в съда, няма да има място за камъчетата и топките за голф. Същото се случва и с живота. Ако губите времето и енергията си за дреболии, никога няма да имате място за нещата, които са важни за вас. Обръщайте внимание на нещата, които застрашават щастието ви. Играйте с децата си. Излезте с партньора си навън, на вечеря. Винаги ще се намери време да изчистите къщата и подредите. Погрижете се най-напред за топките за голф, за нещата, които наистина си заслужават. Подредете приоритетите си. Останалото е само пясък."
Една от студентките вдигна ръка и попита:"А какъв беше смисълът на бирата?" Професорът се усмихна."Радвам се, че ме попитахте. Исках просто да ви покажа, че няма значение колко пълен е животът ви, винаги ще се намери място и за две бири."

Богатство и бедност

Светец отивал да се разговаря с Бога. И като минавал покрай един богат човек, последният му казал:

- Кажи на Господа, че ми дотегна това богатство. Да го отнеме, за да живея като хората.

- Много добре – казал мъдрецът, – ще кажа на Бога.

Повървял по-нататък и видял един бедняк, който пък му казал:

- Кажи на Бога, че ми дотегна този живот. Стига съм ходил гол и бос. Да ми даде дрехи, изобщо – да измени условията на живота ми.

- И твоята молба ще представя – рекъл мъдрецът.

Отива при Господа и му разправя за двамата. Господ му рекъл:

- Кажи на богатия да стане недоволен и да започне да роптае против Мен и Аз ще му отнема всичкото богатство; а на онзи бедняк кажи да бъде доволен от живота и всичко ще му се даде.

Връща се мъдрецът и казва на богатия какво му поръчал Господ, но богатият възразил:

- Как мога да направя това?

- Тогава богатството ти ще остане.

Минава край бедняка и му казва поръчаното от Господа, но и той му възразил:

- Как мога да бъда доволен при такива лоши условия?

Тогава мъдрецът му казал:

- Ще ходиш гол и гол ще бъдеш погребан…

---

КОГАТО ХОРАТА СЕ ЧУВСТВАТ ДОБРЕ, ТЕ ПОСТИГАТ ДОБРИ РЕЗУЛТАТИ

“Добрите мениджъри управляват себе си и хората, с които работят, така, че и фирмата, и подчинените им имат полза от техните действия.”

КОГАТО ХОРАТА СЕ ЧУВСТВАТ ДОБРЕ,

ТЕ ПОСТИГАТ ДОБРИ РЕЗУЛТАТИ

ПЪРВИЯТ СЕКРЕТ:

ЕДНОМИНУТНИТЕ ЦЕЛИ

-           Той съобщава какво е необходимо да се направи и ако ние сме съгласни с него, тогава всяка цел се записва на не повече от една страница. Едноминутният мениджър смята, че за да бъдат обяснени целта и начинът за постигането й, не са нужни повече от 250 думи. Настоява всеки да може да ги прочете за една минута. Той има копие, аз имам копие и така всичко е ясно и ние можем периодично да проверяваме постигнатото.

Едноминутното определяне на целта означава:

1.      Да уточните вашите цели.

2.      Да помислите кой е правилният начин на действие.

3.      Да напишете всяка от вашите цели на отделен лист хартия, като използвате не повече от 250 думи.

4.      Да четете и препрочитате написаното за всяка  цел; това ще ви отнеме само около минута всеки път, когато го правите.

5.      Да отделяте по една минута от деня си, за да преценявате действията си.

6.      Да установите отговаря ли вашето поведение на вашата цел.

ВТОРИЯ СЕКРЕТ:

ЕДНОМИНУТНИТЕ ПОХВАЛИ

Действително как можеш да бъдеш добър мениджър, ако ти и твоите хора не знаете точно какво се изисква от вас? И какъв е най-ефикасният начин за постигане на това.”

Помогни на хората да разкрият изцяло своите възможности. Хващай ги, когато правят нещо добре.

Едноминутната похвала въздейства най-добре, когато:

1. Казвате на хората от самото начало, че тяхната работа винаги ще бъде оценявана.

2. Изказвате похвала на хората веднага след като са я заслужили.

3. Казвате на хората какво правят добре – бъдете точен.

4. Казвате на хората колко сте удовлетворен от това, което те са направили добре, и как то помага на фирмата и на колегите им.

5. Замълчавате за момент, за да им дадете възможност да почувстват вашето задоволство.

6. Окуражавате ги дa продължават да действат по същия начин.

7. Ръкувате се или докосвате хората – те трябва ясно да разберат, че вие подкрепяте техните успехи във фирмата.

“Не можеш да се съмняваш в ефективността на това – да хващаш хората, когато правят нещо добре – помисли той. – Особено след като те знаят какво да правят и как трябва да го правят. Но наистина ли има полза от едноминутната похвала? Получава ли ръководството на фирмата значими резултати от това едноминутно управление?”

ТРЕТИЯТ СЕКРЕТ:

ЕДНОМИНУТНИТЕ ПОРИЦАНИЯ

-           “Ако ти не използваш рога си, за да свириш с него, някой друг ще го използва за плювалник.”

-           Преди всичко – каза мис Браун – той ме порицава веднага след като направя грешката. Второ, докато пояснява какво точно съм направила не както трябва, аз разбирам, че той е наясно с всичкo и знае, че не смятам да се измъкна. Трето, тъй като той не ме атакува като личност, а критикува само моето поведение, за мен е по-лесно да не заемам защитна позиция. Аз не се опитвам да оправдая грешката си, като прехвърлям вината върху него или върху някой друг. Зная, че е коректен. Четвърто, той е и последователен.

Едноминутното порицание въздейства добре, когато:

1. Предварително кажете на хората, че смятате да оценявате работата им по съвсем ясен начин.

Първата половина от порицанието:

2. Порицавайте хората незабавно след допуснатата грешка.

3. Казвайте на хората конкретно, в какво грешат.

4. Казвайте им ясно как се чувствате вие, когато те грешат.

5. Замълчете за няколко секунди, за да могат те да почувстват как се чувствате.

Втората половина от порицанието:

6. Стиснете ръката им или ги докоснете по такъв начин, че те да разберат, че вие искрено сте на тяхна страна.

7. Напомнете им колко много ги цените.

8. Потвърдете още един път, че вие имате много добро мнение за тях, но не и за действията им в конкретната ситуация.

9. Не забравяйте, че когато порицанието е свършило, то наистина е свършило.

Докато вървеше към кабинета на Едноминутния мениджър, той си мислеше за простотата на едноминутното управление и за трите му секрета: едноминутните цели, едноминутните похвали и едноминутните порицания. Те имаха своя смисъл. “Но защо оказват въздействие върху хората? – чудеше се той. – Защо Едноминутният мениджър е най-добрият мениджър в компанията?”

-           Кажете ми тогава какво научихте – каза окуражително мениджърът.

-           Аз разбрах защо вие наричате себе си Едноминутен мениджър. Заедно със своя щаб вие поставяте едноминутни цели, за да се уверите, че всички знаят за какво ще отговарят. След това вие се опитвате да ги хванете, когато вършат нещо добре, и тогава те получават едноминутна похвала. И най-накрая, ако те са достатъчно опитни, за да вършат нещо добре, а не го правят, получават едноминутно порицание.

МОЯТА НАЙ-ДОБРЕ ИЗПОЛЗВАНА МИНУТА Е ТАЗИ, КОЯТО СЪМ ИНВЕСТИРАЛ В ХОРАТА

-           В повечето от фирмите, в които преди съм работил, аз често не знаех какво се иска от мен. Никой не си правеше труда да ми каже. Ако ме попитате дали съм работил добре, бих отговорил или “Не зная”, или “Така мисля”. А ако попитате защо мисля така, бих ви отговорил “Защото моят шеф не ми се е карал скоро” или “Липсата на новини е добра новина”. Като че ли единственото, към което се стремях, беше да избегна наказанието.

-           Това е интересно – каза младият мъж. – Но аз не съм сигурен, че го разбирам и добави – всъщност, ако нямате нищо против, може би ще разбера нещата по-добре, ако задавам въпроси “Защо?” Нека да започнем с едноминутното поставяне на цели. Защо те дават такива добри резултати?

ЗАЩО ДАВАТ РЕЗУЛТАТ ЕДНОМИНУТНИТЕ ЦЕЛИ

ВСЕКИ МОЖЕ ДА СПЕЧЕЛИ.

НЯКОИ ХОРА СЕ ПРЕСТРУВАТ НА ГУБЕЩИ – НЕ ПОЗВОЛЯВАЙТЕ ТОВА ДА ВИ ЗАБЛУДИ

-           Вижте – каза мениджърът, има три възможности за вас като мениджър, между които можете да избирате. Първо, можете да назначите хора, които печелят. Те се намират трудно и струват скъпо. Второ, ако вие не можете да намерите хора, които печелят добре, вие можете да намерите някой, който би могъл да стане печеливш. Тогава започвате систематично да го обучавате, за да започне да печели. Ако не желаете да изберете един от тези два варианта /аз непрекъснато се учудвам на големия брой мениджъри, които не искат да харчат пари, за да наемат печеливш човек, или да намерят време, за да обучат някой, който да стане печеливш/, тогава имате на разположение само още един вариант – да се молите.

Той показа на посетителя своята табелка.

ОТДЕЛЕТЕ ЕДНА МИНУТА:

ПРЕГЛЕДАЙТЕ СВОИТЕ ЦЕЛИ

ПРЕГЛЕДАЙТЕ СВОЯТА ДЕЙНОСТ

ВИЖТЕ ДАЛИ ВАШЕТО ПОВЕДЕНИЕ ОТГОВАРЯ НА ВАШИТЕ ЦЕЛИ

ЗАЩО ДАВАТ РЕЗУЛТА ЕДНОМИНУТНИТЕ ПОХВАЛИ

-           Да започнем с един пример за гълъби и след това да се прехвърлим върху хората – предложи мениджърът. – Само че помнете все пак – хората не са гълъби. Хората са по-сложно устроени. Те са нащрек, мислят за себе си и определено не искат да бъдат манипулирани от друга личност. Помнете това и ги уважавайте. Ето ключът към доброто управление.

Като имаме предвид това, нека се спрем на няколко прости пример, които показват, че всички ние търсим това, от което се чувстваме добре, и избягваме онова, от което се чувстваме зле.

Предположете, че имате един необучен гълъб и че искате той да влезе в долния ляв ъгъл на клетката, да се придвижи до горния десен ъгъл и да натисне бутон с десния си крак. Представете си също, че недалеч от мястото за влизане има приспособление за хранене, чрез което на гълъба може да се дава храна като награда. Какво мислите, че ще се случи, ако ние поставим гълъба в клетката и чакаме той да отиде до горния десен ъгъл и да натисне бутона с десния си крак, за да му дадем храна? – попита Едноминутният мениджър.

-           Той ще умре от глад – отговори младият мъж.

-           Прав сте. По този начин ние ще загубим много гълъби. Гълъбът ще умре от глад, защото няма представа какво очакваме да направи.

Не е много трудно да научим гълъба да изпълнява тази задача. Всичко, което трябва да се направи, е да се начертае една линия недалеч от мястото, откъдето гълъбът влиза в клетката. Ако гълъбът влезе в клетката и пресече линията, приспособлението за хранене се задейства и той ще  получи храна. Скоро сам ще започне да тича към това място, но там той не ни е нужен. Къде искате да отиде гълъбът?

-           В горния десен  ъгъл на клетката – каза младият мъж.

-           Правилно! След известно време вие преставате да награждавате гълъба за тичането му към това място. Начертавате друга линия, която не е много далече от предишната, но е по посока на целта – горния десен ъгъл на клетката. Гълъбът започва да тича около старото място, но не получава храна. Скоро обаче той преминава новата линия и приспособлението се задейства отново – гълъбът получава храна.

Тогава начертавате нова линия. Тя пак трябва да бъде по посока на целта, но не много далече от предишната. Постепенно чертаете тези линии все по-близо и по-близо до горния десен ъгъл на клетката и започвате да храните гълъба само като натисне бутона. Накрая той вече получава храна само когато го натисне с десния си крак.

-           Като начертаваме тази серия от линии, ние поставяме цели, които гълъбът може да постигне. Така ключът да научим някого да изпълнява нова задача е да го накараме в началото да прави нещо приблизително правилно, докато се научи да го прави съвсем точно.

ЗАЩО ДАВАТ РЕЗУЛТАТ ЕДНОМИНУТНИТЕ ПОРИЦАНИЯ

-           Защо вие пълно не хвалите, а след това да мъмрите? – попита младият мъж.

-           Причината е в това, че така не се постигат резултати. Сещам се за някои хора, които твърдят, че съм добър и твърд мениджър. На за да бъдем по-точни, всъщност аз съм твърд и добър.

Има древно китайска легенда

-           „Защо ние с теб да не разделим задачите си? Защо от днес ти да не наказваш, а аз да награждавам?” Първият министър отговорил: „Добре, моя работа ще бъдат всички наказания, а пък ваша – всички награди.”

-           - Императорът скоро забелязал, че когато поиска от някого да направи нещо, той или го правел, или не го правел. А когато първият министър кажел нещо, всички го изпълнявали. Повикал пак императорът първия министър и му казал: „Защо да не си сменим задачите? Ти доста време се занимаваше с наказанията. Хайде сега аз да наказвам, а ти да награждаваш.”  Така първият министър и императорът отново си сменили ролите.

След един месец първият министър станал император. Императорът бил добър и любезен с всеки, докато награждавал, след това започнал да наказва. Хората си казали: „Какво се обърка този стар чудак?” – и го свалили. Когато търсели с кого да го сменят, те си казали: „Знаете ли кой е най-подходящ за момента – първият министър.”  И му дали властта.

-           –  Но аз знам друго. Ако вие отначало се държите твърдо, а след това насърчавате личността, това дава добри резултати.

-           Ще ви посоча два примера: единия е сериозен проблем на възрастни хора, а другият се отнася да детското възпитание.

-           – Преди около тридесет години един наблюдателен свещеник открил метод, който сега се нарича „намеса в кризисна ситуация”. Той направил откритието си, когато помагал на една лекарска съпруга. Тя лежала в болница в критично състояние и бавно умирала от цироза на черния дроб, но продължавала да отрича, че е злоупотребявала с алкохол. Когато цялото и семейство се събрало около нея, свещеникът накарал всеки от тях да опише случай, в който тя е прекалявала с пиенето. Това е една важна част от едноминутното мъмрене. Преди да мъмриш някого, ти трябва сам да видиш неговото поведение – не можеш да разчиташ на това, което друг е видял. Никога недейте да мъмрите някого, правейки си изводи само от чутото.

-           След като семейството описало нейното поведение, свещеникът помолил всеки от тях да каже на жената как се е чувствал по време на тези инциденти. Събрани около нея, те един след друг и разказвали отначало какво е правела тя, а след това как са се  чувствали те. Някои от тях били сърдите, други – разстроени, трети – притеснени. След това и казали колко много я обичат, инстинктивно я докосвали и и обяснявали колко биха искали тя да продължи да живее и да е щастлива. А и били сърдити само заради този начин на живот.

-           – Това не е чак толкова просто, както ви го обяснявам, разбира се, но тези три основни  момента – да казвате на хората къде грешат; да им казвате как вие преживявате тяхната грешка; да им напомняте, че те имат качества и са ценени – водят до значително подобряване на поведението им.

-           В началото на седемдесетте години семейство психиатри от Калифорния направи  същото удивително откритие при децата. Мъжът бил чел много за емоционалните връзки между хората. Той знаел от какво имат нужда те – от контакт с други хора, които се интересуват от тях като личности и ги ценят.

Докторът знаел също така, че хората искат нещата да бъдат наричани със собствените им имена.

-           Всеки родител знае, че трябва да има физически контакт с детето си – да сложи ръка на рамото му, да го докосне по ръката или ако то е още малко, да го сложи на коленете си. Тогава родителят би трябвало да обясни на детето къде то прави грешки и как той преживява това – и то съвсем точно. /можете да видите колко много прилича това на действията на семейството на болната жена./ накрая родителят дълбоко си  поема дъх и замълчава няколко секунди. Така детето може да почувства това, което чувства той. След това вече родителят му казва колко го цени и обича.

Вижте, когато ръководите хора, много е важно да помните, че поведението и качествата на личността не са едно и също нещо. И най-важното, че личността управлява своето собствено поведение. Това е истината – както за всеки от нас като мениджър, така и за хората, които ние ръководим.

В действителност, ако знаете това – каза мениджърът, като посегна към една от любимите си табелки, - вие ще имате ключа към ползата от мъмренето.

НИЕ НЕ СМЕ САМО НАШЕТО ПОВЕДЕНИЕ – НИЕ СМЕ ТЕЗИ, КОИТО ГО УПРАВЛЯВАТ

-           по време на похвалата вие или го потупвате по рамото, или му стискате ръката, или  по някакъв друг начин контактувате физически с него. А сега забелязвам, че и родителите докосват децата си, когато им се карат.  Дали  докосването е важна част от едноминутните похвали и мъмрения?

-           Да, ако вие познавате добре личността и действително желаете да и погнете в работата. И не, ако вие или другата страна се съмнявате в това. Докосването има много силно въздействие – продължи мениджърът. – Хората  изпитват по-силно чувство, когато ги докосват, и това трябва да бъде уважавано. Вие например бихте ли харесали да ви докосне по време на похвала или мъмрене някой, в чиито мотиви не сте сигурен?

-           Докосването е много честен жест. Когато ги докосвате, хората веднага усещат дали се грижите за тях, или само се опитвате да намерите нов начин да ги  манипулирате.

Има едно много просто правило за докосването – допълни мениджърът. – Когато докосвате, не вземайте. Докосвайте хората, които ръководите, само ако им давате нещо – сигурност, поддръжка, кураж или нещо подобно.

-           Следователно трябва да се въздържаме да докосваме някого –каза младият мъж, - освен ако не го познаваме и ако той знае, че сме заинтересовани от неговия успех – тоест да е наясно, че сме на негова страна. Разбирам това.

-           Но – продължи колебливо младият мъж – тъй като едноминутната похвала и едноминутното мъмрене изглеждат доста прости методи, не са ли всъщност те добри начини да карате хората да правят каквото вие поискате? И по този начин не ги ли манипулирате?

-           Вие сте прав, едноминутното управление е добър начин да карате хората да правят това, което вие искате – потвърди мениджърът, - но манипулирането означава да накарате хората да правят нещо, което те или не знаят, или не са съгласни да правят. Ето защо е толкова важно още от самото начало да накарате всеки човек да разбере какво правите вие и защо го правите.

Това прилича на нещо друго в живота – продължи мениджърът. – Има неща, които въздействат, и неща, които не въздействат. Да бъдеш честен с хората, обикновено въздейства. От друга страна, както вероятно сте разбрали от собствения си опит, да бъдеш нечестен обикновено води до неуспех в отношенията ви с тях. Това е толкова просто.

-           Сега разбирам – каза младият мъж-  откъде идва силата на вашия стил на ръководство – вие се грижите за хората.

-           Понякога – каза той – трябва особено да внимавате и да бъдете твърд. Аз съм много твърд, когато работата е свършена лошо – но само по отношение на работата. Никога не съм твърд към хората.

Младият мъж хареса Едноминутния мениджър. Той знаеше вече защо хората обичат да работят с него.

ЦЕЛИТЕ ОПРЕДЕЛЯТ ПОВЕДЕНИЕТО

РЕЗУЛТАТИТЕ ПОДДЪРЖАТ ПОВЕДЕНИЕТО

Така и направи за известно време.

Времето, което Едноминутният мениджър му беше отделил, даде своя резултат. Случи се неизбежното.

ТОЙ СТАНА ЕДНОМИНУТЕН  МЕНИДЖЪР

Той стана едноминутен мениджър не защото мислеше като такъв или защото говореше като такъв, а защото действаше като такъв.

Той поставяше едноминутни цели.

Той използваше едноминутни похвали.

Той правеше едноминутни порицания.

Той задаваше кратки, съществени въпроси;  говореше  самата истина; смееше се, работеше и това му беше приятно.

И може би най-важното от всичко беше, че окуражаваше хората, които работеха с него, да правят същото.

Той дори направи джобен „план за действие”, за да могат хората около него по-лесно да станат едноминутни мениджъри. Даваше го като полезен подарък на всеки, който му докладваше.

Кратко резюме на „Плана за действие” на едноминутния мениджър

Как да дадем на себе си и на другите „подаръка” да се получават добри резултати, като се използва малко време

Поставяне на цели; похвала и порицание за конкретна работа

Насърчавайте хората, с които работите, да правят като вас!

СТАРТ

с

 

Поставяне на нови цели

Изяснете и съгласувайте целта още един път

Едноминутни цели

/на 1 лист, да се четат 1 мин./

Целите са постигнати

Целите не са постигнати

/или част от тях/

ВИЕ ПЕЧЕЛИТЕ

ВИЕ ГУБИТЕ

продължете

Върнете се към целите, след това продължете

Едноминутни похвали

Едноминутни порицания

·        Хвалете конкретната постъпка

·        порицавайте конкретната постъпка

·        Правете го веднага

·        Правете го веднага

·        Бъдете точен

·        Бъдете точен

·        Кажете на човека какво е направил добре и как се чувствате вие от това

·        Кажете на човека къде е сгрешил и как се чувствате вие от това

·        Насърчавайте личността

·        Насърчавайте личността

·        Ръкувайте се

·        Ръкувайте се

ПРОДЪЛЖАВАЙТЕ С УСПЕХ

ВЪРНЕТЕ СЕ НА СТАРТА

ПОЛЗАТА ЗА ВАС

След много години мъжът се обърна назад във времето към момента, когато за пръв път чу принципите на едноминутното управление. Струваше му се, че това е било отдавна. Той беше до волен, че беше записал наученото от Едноминутния мениджър.

Беше изложил своите бележки в книга, екземпляри от която даде  на много хора.

Припомни си позвъняването на мис Джоунз, която се обади, за да му благодари и да му каже по колко различен начин работи сега. Това му достави удоволствие.

Той с усмивка продължи да си спомня. Още един път си помисли колко много беше научил от Едноминутния мениджър и колко му е благодарен.

Новият мениджър беше щастлив и от това, че беше направил крачка напред в познанието. Чрез раздаването на екземплярите на много служители на фирмата той беше решил няколко практически проблема.

Всеки, който работеше с него, се чувстваше сигурен. Никой не се чувстваше манипулиран и заплашван, защото всеки знаеше от самото начало какво трябва да прави и защо.

Хората можеха да видят защо привидно простите методи на едноминутното управление – целите, похвалите и порицанията – дават толкова добри резултати. Всеки, който имаше собствен екземпляр от текста, можеше да го чете и препрочита, докато го схване напълно, за да може сам да използва тези методи. Мениджърът знаеше много добре голямата практическа полза от повторението или изучаването на нещо ново.

Като споделяше знанията си по този прост  и честен начин, той, разбира се, пестеше голяма част от времето си. И това определено правеше работата му по-лека.

Много от подчинените му бяха станали едноминутни мениджъри.

Дейността на цялата фирма бе станала по-ефективна.

Като седеше и размишляваше на бюрото си, новият Едноминутен мениджър разбра, че съдбата му е подарила знанието как да получава доби резултати, без да губи много време за това.

Той имаше време да мисли и да планира – от това фирмата му имаше най-голяма полза.

Имаше време да спортува и да се грижи за здравето си.

Знаеше, че няма да изпитва ежедневен емоционален и физически стрес, на какъвто бяха подложени другите мениджъри.

Знаеше, че много от хората, които работят с него, се радват на същото.

Неговата фирма не изразходваше много средства за нови хора. В нея имаше по-малко заболявания, по-малко отсъствия.

ПОЛЗАТА ЗА ДРУГИТЕ

Той стана и започна да се разхожда из кабинета си, в който нямаше нищо излишно. Беше се замислил дълбоко.

Чувстваше се добре – като човек и като мениджър. Неговата грижа за хората даваше чудесни резултати. Той беше израснал във фирмата, получаваше все по-отговорни задачи и, разбира се, повече награди.

Той знаеше, че дейността му на мениджър е ефективна, защото и фирмата, и хората в нея печелеха от неговото присъствие.

Сигналът на апарата за вътрешна връзка го стресна и наруши мислите му.

-           Извинете ме, че ви прекъсвам – чу той гласа на секретарката си, - но на телефона е една млада жена, която би искала да се срещне с вас, за да разговаря за начина, по който ние тук ръководим хората.

Новият Едноминутен мениджър се зарадва. Той знаеше, че все повече жени навлизат в света на бизнеса и с удоволствие установи, че някои от тях са достатъчно проницателни, за да се опитат да научат нещо повече за доброто управление – както той навремето.

Фирмата на мениджъра сега се развиваше успешно. Както можеше да се очаква, в своята област тя беше една от най-добрите в света. Хората, които я управляваха, работеха ефективно и бяха щастливи от това. Той също беше щастлив. Чувстваше се добре на своето място.Н

-           Може да дойде по всяко време – отговори той на секретарката си.

Скоро разговаряше със способна млада жена.

-           Щастлив съм да споделя с вас секретите на моя начин на ръководство – каза новият Едноминутен мениджър и я покани да седне. – Но ще ви поставя едно условие.

-           Какво е то?- запита посетителката.

-           Нещо съвсем просто – отговори мениджърът.

СПОДЕЛЯЙТЕ С ДРУГИТЕ, ТОВА, КОЕТО ЩЕ НАУЧИТЕ ОТ МЕН

Едноминутният мениджър

 Д-р Кенет Бланчард

Д-р Спенсър Джонсън

Преведе от английски Огнян Йовков